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旅游研究

旅游规划运作的项目管理探讨

任国才

 

摘要: 国内关于旅游规划内容的研究日益全面和深入,现比之下,关于旅游规划运作方面的创新和研究微乎其微。笔者在主持旅游规划期间,引入现代项目管理体系,进行了旅游规划运作创新的有益尝试,取得了良好的效果。并在此基础上进行总结研究,提出了旅游规划运作的三个转变和旅游规划项目管理的五大要诀。

关键词: 旅游规划;运作;项目管理

RESEARCH OF PROJECT MANAGEMENT ON OPERATING IN TOURISM PLAN

Ren Guocai

(Guangzhou Academy of Social Sciences, Guangzhou 510410, China)

Abstract: The research about content of tourism plan is developing very fast, on the contrary, almost no attention is paid to the research on operating in tourism plan although it becomes a more and more important factor.. Using the project management system, the writer made several experiments in the operating of tourism plan and got a satisfactory outcome. On this base, the writer summarized “Three Changes” and “Five Managements” about the operating of tourism plan.

Key words: tourism plan; operating; project management

中国旅游业的迅猛发展和良好前景引发了各地旅游开发的热潮,并由此产生了巨大的旅游规划需求。巨大的需求吸引下大量的旅游规划单位如雨后春笋般出现,旅游规划市场逐步形成了学院派(高等院校各类旅游研究所或研究中心)、设计院派(各级规划院、设计院派生的旅游规划设计单位)以及企业派(公司制的旅游规划中心等)三足鼎立的局面。在旅游规划单位繁荣发展的背后,旅游规划运作的薄弱和不足日益暴露,并日益成为制约旅游规划单位发展的因素。

旅游规划运作的主要问题

时间拖延问题

按照合同约定规划从开始到结束的时间是几个月,实际情况往往是规划单位不能按时完成规划调研和编制工作而拖延部分时间,规划初稿文本交给委托方后,委托方征求审阅及征求意见建议又比计划拖延部分时间,最终的评审会往往又比计划时间推迟,最终规划持续时间很少能控制在合同约定时间,往往要拖延几个月,甚至半年一年。拖延时间已经不是个案,而几乎成为旅游规划中的家常便饭,甚至到了见怪不怪的地步。这是一个严重的问题,也是迫切需要解决的问题。拖延时间实质上已经是违约行为,不仅影响了规划单位或委托方的信誉,而且严重影响旅游规划的时效性,影响了旅游规划价值的发挥。拖延时间问题在学院派旅游规划单位承接的旅游规划项目中尤为突出。拖延时间这一问题既有旅游规划单位的责任,也有委托方的责任。旅游规划单位往往由于其负责人事务繁多(如学院派旅游规划单位负责人同时又是讲课的教授,往往还担任行政职务,平时还有众多社会事务),往往顾此失彼,致使旅游规划项目时间拖延;规划委托方或者由于时间观念不强,或者由于协调不力(如地区旅游规划要征求政府相关部门意见,往往是有的部门意见反馈很快,有的部门迟迟没有反馈意见,旅游部门协调不力是主要原因),导致征求意见建议等属于委托方工作的时间拖延,最后导致整个规划时间的拖延。

沟通问题

沟通问题既存在于旅游规划单位与规划委托方之间,也存在于旅游规划成员之间。旅游规划单位与规划委托方之间的沟通通常只在实地考察阶段中进行,而在规划研究和编制过程中,相互之间的沟通很少。规划单位不能及时了解委托方的新思路、新想法,无法充分消化和吸收委托方的意见建议;委托方不了解规划单位的进展情况,不知道规划单位的最新研究成果。结果往往造成规划成果不能充分体现委托方的要求,影响委托方对规划成果的评价;或者委托难以在短时间内理解和接受规划成果,影响了规划成果价值的发挥。沟通的问题还存在于规划成员之间,规划成员之间的沟通往往限于负责人与成员的单线沟通,缺乏成员与成员之间的多线沟通,规划成员无法充分理解他人的研究思路和主要研究内容,缺乏对全局和整体的认识,因此无法从全局的角度来研究自己负责的规划部分,结果造成规划各个部分的不连贯甚至相互脱节,无法形成一个统一整体,影响了规划的整体质量,并最终增加了负责人的统稿难度和工作强度。

拖欠款问题

拖欠款问题是旅游规划单位最头疼的问题。投入了大量的人财物,最终却得不到应有的回报,甚至因此而亏损,大大影响了规划人员的信心,影响了规划单位的资金运作和持续发展。拖欠款问题分为两种情况,一种情况是由于旅游规划单位规划时间延后或者规划质量不高,委托方以此为理由拒付剩余钱款;另外一种情况则是旅游规划单位按时完成规划成果并通过评审,委托方推诿拖延付款甚至赖帐。拖欠款问题日益成为旅游规划运作中一个突出问题,最后款项的拖欠问题尤为突出,许多情况是不了了之,使旅游规划单位蒙受经济损失。

以上三个问题是旅游规划单位中具有相当普遍性的问题,也是目前旅游规划运作中突出的问题。这几个问题归根结底还要在旅游规划单位自己身上找原因。我国旅游规划单位脱胎于高等院校及设计院,尽管已经有一些公司制或企业化运作的旅游规划单位,但大多数旅游规划单位还是学校的旅游(相关)研究所(中心)或规划设计院的旅游(相关)规划设计所(中心),在体制上还是事业单位,有国家财政拨款享受事业单位各项待遇,工资收入和生活工作待遇具有一定保障,因此,相对企业型的旅游规划单位而言,这些旅游规划单位的市场经济意识比较薄弱,效率和效益观念比较欠缺:表现在运作上是课题式运作,重视旅游规划的研究深度和研究内容,对旅游规划研究方法和成果形式研究不足,一方面影响了规划成果价值的表达,另一方面不利于规划的效率和可移植性;在领导上往往所长(或中心主任)是唯一项目负责人,既负责项目研究又负责项目运作等各方面事务,结果负责人忙的焦头烂额、顾此失彼,旅游规划进度和质量缺乏保障;在管理上以经验式管理为主,项目负责人根据个人经验来实施管理,缺乏系统的项目管理体系和方法,个人随意性很大,运作稳定性得不到保证;等等。

以上问题制约了旅游规划单位的进一步发展,如何有效解决以上问题成为旅游规划单位关注的焦点。项目管理提供了解决这些问题的钥匙,开启了旅游规划有效运作的大门。

项目管理的概念及内容

所谓项目,是指在特定条件下,具有特定目标的、一次性的任务。项目管理是指在项目活动中应用知识、技能、工具和技术以便达到项目要求的过程。项目管理的焦点是确保在时间、经费和性能指标三项限制条件下,尽可能高效率地完成项目任务。

现代项目管理的四大核心内容是范围、时间、成本和质量,辅助内容包括人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理,另外,项目整体管理发挥在项目管理整体上的支撑作用。项目管理工具和技术可以协助项目管理的各项工作,提高项目管理的绩效,常用的管理工具和技术有:甘特图、网络图示法、关键路径法以及项目管理软件等。

项目管理的实践由来已久,为了在限制条件下完成特定的目标,人们本能地潜意识地需要在时间、费用与性能指标之间进行综合平衡。传统项目管理基于实现项目的三个约束提出一套科学管理方法,它追求的目标是在给定的费用限制下,在规定的时间内完成给定的项目目标。随着项目复杂程度的提高和设计面的扩大,对项目管理要求的不断提高,现代项目管理应运而生。现代项目管理提供了一套完整的学科体系,其追求的目标是使项目参与方都得到最大的满意及项目目标的综合最优化。

美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划中,现代项目管理得到全面地应用,帮助以上计划取得巨大成功,从此项目管理的价值被高度认可,项目管理在各个领域中迅速推广,项目管理应用领域也从建筑、国防、航天等少数行业迅速扩大到各行各业,发挥着越来越大的作用。

旅游规划的项目管理引入

项目管理在旅游规划运作中具有广泛的应用空间,为解决旅游规划运作中的问题提供了可能。不过,引入并实施项目管理,首先需要转变观念,树立正确的“项目管理”观念,其次要正确应用项目管理方法和工具。笔者认为,旅游规划单位当务之急要完成三个转变:

从“课题”到“项目”

任何一个旅游规划课题,不管课题大小、持续时间长短,都是一次性的任务,都要在一定限制条件下完成特定的目标,从这个意义上说,一个课题就是一个项目。课题以研究到导向,目标是研究成果获得良好评价,而项目以客户为导向,目标是客户满意。“项目”是对“课题”的继承和发展,是对“课题”的否定之否定。当务之急要尽快转变“课题”观念,树立“项目”观念。

从“研究”到“管理”

由于“项目”不仅要完成“课题”同样要求的大量研究工作,而且要进行“课题”忽视的大量运作工作,因此项目涉及面更广、关系更复杂、难度也更大。为了顺利完成项目目标任务,不仅需要重视研究工作,而且需要重视复杂繁琐的管理工作,不仅需要项目研究人员,而且需要项目管理人员。项目管理人员要对项目涉及的范围、时间、成本、质量,人力资源、沟通、风险、采购等进行计划、协调、组织、控制、监督,进行全面管理和全过程管理,保证项目稳定有序的进展。

从“人治”到“法治”

规范化管理,并用系统的管理制度来保证。项目管理涉及方方面面,每个方面都有不同的内容和要求,要使众多方面协调有序地进展,必须建立各项规章制度来指导、规范、约束、协调各项工作或相关人员,明确每个项目成员的责权利,明确工作要求和规范,努力使每个项目成员的“分力”都指向同一个目标,形成最大的“合力”。

旅游规划的项目管理实践

实践是检验真理的唯一标准。为了努力解决旅游规划运作中的问题,笔者在近年参与负责的旅游规划中引入项目管理的体系和方法,开创性设立项目经理职务并亲自担任,对传统旅游规划运作进行大量的改进创新,结果在时间进度、质量要求、成本控制等很多方面都取得了明显的改进和提高,并最终取得了良好的经济效益和社会效益,得到了项目成员和委托方的广泛好评。总结几次项目管理的创新之处和收获心得,主要可以归结为五大要诀:

专业化管理

传统的旅游规划课题(项目)运作中,只有课题(项目)负责人,而没有项目经理这一角色。课题(项目)负责人既要负责课题研究又要负责课题运作,当课题比较小时,课题负责人身兼两职勉强可以应付。当课题比较大涉及面广时,课题负责人往往顾此失彼。针对这一问题,笔者专门设立项目经理这一职务并亲自担任。项目经理是项目管理者,全面负责旅游规划运作中的各方面事务,保证旅游规划稳定有序进展,目标是按照客户要求完成任务实现预期目标,保证全体项目成员的付出得到应用的汇报,保证单位和个人的经济效益。项目经理挑选(或招聘)聘用资深旅游规划专家担任项目负责人。项目负责人是研究负责人,全面负责规划研究工作,保证研究成果的水平和质量。通过设立项目经理,将项目负责人从繁琐的协调工作和复杂的管理工作中解脱出来,全力以赴做好研究工作。而项目经理则专门负责项目研究以外的所有事务,为项目研究顺利开展提供后勤、资金等各方面的保障。项目经理和项目负责人通过专业化分工,大大提高了工作效率和效果。两者的基本职责如下:

项目经理职责:项目谈判、制订项目计划书、签订项目合同、挑选项目负责人、制订项目管理书、 项目经费预算、项目进度监控、各方沟通协调、项目评审组织、项目经费结算、项目后评价等。

项目负责人职责:负责制订项目研究计划、挑选项目成员、组建项目组、成员工作分工、提出研究框架和重点、指导成员调查研究、组织交流研讨、监控研究工作、审核研究成果、指导成果设计制作、进行成果汇报等。

全过程管理。

“良好的开端是成功的一半”;“行百里者半九十”。旅游规划项目分为五个阶段——谈判阶段、启动阶段、执行阶段、评审阶段和收尾阶段,项目经理对旅游规划运作自始至终实行全过程管理,项目负责人则对旅游规划研究进行全过程管理。

谈判阶段: 项目经理主要负责,主要工作包括与客户洽谈、制订项目计划书、递交并讨论项目计划书、达成合作意向、拟定合同、签订合同、取得项目钱款等。

启动阶段: 项目经理和项目负责人共同负责。项目经理主要负责挑选(或招聘)项目负责人、制定项目管理书、项目经费预算等工作。项目负责人负责制定项目研究计划、挑选(或招聘)项目成员、组建项目组、项目成员培训、项目成员工作分工等工作。

执行阶段: 项目负责人为主,项目经理为辅。项目负责人主要负责带领项目成员实地考察、市场调查、制定研究框架、指导项目成员研究、组织成员交流研讨、监督成员研究工作,审查阶段研究成果、汇总审核研究成果、规划文稿统稿、指导研究成果设计、规划评审报告等工作。项目经理在这一阶段主要做好后勤保障和沟通协调,主要负责实地考察后勤安排、协调项目组工作变动、经费审批和使用、监控项目研究进展、与委托方定期沟通项目进展情况、审核规划成果、递交规划成果等工作。

评审阶段: 项目经理和项目负责人共同负责。项目经理主要负责与委托方沟通协调、确定评审事宜、布置评审会场、准备相关物品、落实后勤安排等工作。项目负责人主要负责规划报告材料准备、规划汇报、意见建议收集等工作。

收尾阶段: 项目经理和项目负责人共同负责。在收尾阶段,项目经理的最主要工作是拿到后期项目款,防止拖欠款的发生。项目负责人的主要工作是消化吸收评审会意见建议,修改完善规划成果,保证规划成果达到委托方要求,其他工作包括整理归还资料等。规划最终成果递交给委托方并取得全部项目钱款,项目管理工作基本完成。项目经理最后还要进行项目管理总结,撰写项目总结报告。

全面管理

时间、成本、质量是决定旅游规划项目成否与否的三个关键因素,也是项目管理的重中之重。为此,项目管理对三个因素的构成进行深入解剖,制定具体指标进行管理。以成本管理为例,项目经理把旅游规划项目的成本分成人力资源成本、设备设施成本、差旅费用、设计制作费用、税金等部分,项目启动阶段就做好科学预算,项目执行中严格参照预算安排资金,保证项目运作既有充分的资金保障又能控制在预算范围内。除了时间、成本、质量三大要素外,项目经理还把旅游规划项目涉及的人力资源、风险、沟通等都纳入管理范围,把上述因素对项目的影响控制在相应的范围内,防止项目的波动和失控,保证项目能够平稳地进展。以人力资源管理为例,项目经理列出项目负责人的要求和职责,在组织内部进行公开招聘,甚至向组织外部招聘,从中挑选出最能胜任项目负责人职位的人选。确定项目负责人后,由项目负责人提出项目组成员框架,列出具体要求和职责,进行内部公开招聘或外部招聘,从中筛选有兴趣有经验有能力的合适人选组织项目组。如此,使每个项目组成员能够发挥优势和长处,并且实现优势的最佳组合,打造最优秀的项目团队,为规划项目的高质量奠定基础。

制度化管理

项目管理书是项目制度化管理的依据。项目管理书把项目管理的内容都形成了具体的制度,包括项目团队文化、时间管理制度、质量管理制度、成本管理制度、人力资源管理制度、采购管理制度等。项目经理在项目启动阶段制定项目管理书,在项目组成立大会上发放给所有项目组成员征求意见建议。在此基础上,项目经理宣告项目管理书正式施行,所有项目组成员必须严格按照项目管理书上的制度要求开展工作,项目经理保留最终解释权和特殊情况下的修改权。以质量管理制度为例,质量管理制度分成四个部分:一是半月例会制度,每半个月召开一次,要求全体项目组成员参加,每个项目组成员报告半个月工作进展情况及最新研究成果,时间 10 - 15 分钟,其次是研讨时间,时间 20 分钟,最后是项目负责人总结,时间 10 分钟。二是内部报告会制度,分别在总体框架完成、初稿完成、修订稿完成之后召开,要求全体项目组成员参加,每个成员报告自己负责部分的重点和要点,时间 20 分钟,然后是集体研讨,时间 30 分钟,最后是项目负责人总结,时间 30 分钟。三是内部评审制度,内部评审成员由组织内独立于项目组的人员组成,分别在总体框架完成、初稿完成之后对项目组成果进行内部评审,要求在 5 天内评审完成,并出具评审意见及意见建议。四是专家顾问会制度,专家顾问组成员由旅游规划相关领域专家组成,专家顾问会在总体框架完成后召开,由项目组向专家顾问公开汇报,专家顾问提出意见建议。通过四重具体质量管理制度,保证项目质量和成果水平。

技术化管理

积极应用项目管理中的技术和工具,提高项目管理的科学技术水平。其中,甘特图是旅游规划项目时间管理中的有效工具。从合同签订之日起,项目经理设计项目整个过程的甘特图,规定了每个阶段工作的时间限度,也规定了每个时间段的工作内容。每隔一段时间(甚至是每一天)项目经理对照甘特图审核项目进展,并提出改进要求,并根据实际运作情况对甘特图进行适当调整。通过运用甘特图,形象生动地使每个成员了解项目进展程度,明确每一阶段工作的时间要求,准备下一时间段的工作安排。甘特图的应用有效地解决了时间拖延问题,保证项目的合理进度。

参考文献

[1] 保继刚、钟新民、刘德龄主编 . 《发展中国家旅游规划与管理》,北京:中国旅游出版社, 2002.
[2] 陈远、寇继虹、代君编著 . 《项目管理》,武汉:武汉大学出版社, 2002.


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